试错之路跌跌撞撞，知乎未来何去何从？

文 | 《中国企业家》记者 李原

编辑 | 齐介仑  摄影 | 史小兵

对于绝大多数知乎员工来说，2018年岁末的裁员来得颇为蹊跷。

最早从12月10日开始，网上即有传言称知乎正在大规模裁员，裁员比例高达20%，涉及业务全线。虽然确切离职人数一直未知，但记者从内部了解到，至少从各部门微信群统计来看，知乎员工总数已从1500多人减少了近200人。

对此，知乎官方表示，裁员传闻不实，是公司正常人员调整和结构优化。通常互联网公司年底员工“末位淘汰”最大值为8%~10%，知乎当下的“优化”比例显然已超出了正常范围。

目前，知乎裁员波及到的部门包括技术、产品、市场、短视频等等，商业化团队则是此次裁员的重灾区。从2017年年初知乎正式启动商业化以来，团队持续膨胀，裁员前已超过了400人，其中包括不少应届毕业生和试用期人员。据离职员工透露，商业化团队裁员比例超过20%，新晋人员是首先被“优化”的对象。

近日，京东、美团、斗鱼等公司先后传出过裁员传闻，但知乎的裁员还是令人感到意外。表面看来，知乎的境况并不如其他公司那么窘迫：2018年，一级市场资金吃紧，大量公司被迫赴港、赴美“流血上市”；而在这样的环境下，知乎仍然在8月初拿到了2.7亿美元的E轮融资。

外界的另一种猜测是，裁员或与11月底刚刚上任的CFO孙伟有关。孙伟曾任进口母婴品牌特卖平台蜜芽合伙人兼CFO，有10年的顶尖跨国投行工作经验。在孙伟到来之前，知乎并未设立过CFO一职。孙伟的上任结合知乎刚刚获得的E轮融资，有人认为裁员或许意味着知乎即将上市。

不过，记者从知乎内部了解到，知乎应暂无上市计划，而且未来很可能会增加一轮Pre-IPO融资。

据券商专业人士分析，通常公司在IPO之前，很少进行裁员动作。未来在二级市场中，知乎很可能被归为知识教育类企业，这类企业的静态市盈率不是关键，投资者更需要看到它未来盈利的增长空间。知乎如果急于上市，更需要扩张业务，而不是节约成本。

知乎的部门裁撤与新业务探索仍在同时进行。据界面报道，短视频是被精简的业务部门之一，原本五六十人的团队被裁掉了一半，剩下的人与社区其他产品团队合并。但据记者了解，知乎在收缩短视频人员的同时，也刚刚开始针对少量种子用户内测一款名为“即影”的短视频App。即影关注社交，鼓励用户在微信上分享，创始人周源也经常在这上面刷脸。

综合各方消息来看，知乎的此次调整应该更多是业务、阵线、人员的精简和重构。自2016年宣布商业化以来，知乎变局颇多，如今已到了一个阶段性总结、重新优化产品结构及营收模式的时刻。面向未来，知乎何去何从？

商业化提速

2016年前，知乎一直沿着“慢公司”的节奏有条不紊地行进。周源在接受媒体采访时多次提到，知乎是一次长跑，希望团队能够耐心地服务于核心用户。

周源经常用城市建设的思维去思考知乎的模式。他很喜欢一本名为《美国大城市的死与生》的书，作者简·雅各布斯反对美国战后摊大饼式的城市扩张，提出城市的本质和活力在于其多样性。对于规模扩张，周源一直极端谨慎。八年来，知乎的发展从群落、社区，一步步走向“城市”，直至今天变成一个众声喧哗、难以一言蔽之的平台。

2012年年底，坚持了两年邀请制的知乎开始呈现疲态，周源把知乎比作“一个人口基数停止增长的城市”。2013年3月，知乎开放注册。不到一年时间，注册用户从40万增长到了400万，芜杂之声随之涌入。

2014年，开始有大V因不友善的讨论环境离开知乎。周源将这时的知乎形容为雅各布斯书中“人口从700万增长到900万的纽约复兴时期”，此时城市繁荣的前提是基础设施的完善。

2016年，当周源仍专注于改善社区基础设施时，战场突然改变，外敌杀入。知识付费成为风口，众多玩家涌入赛道，作为理所当然的“知识”领域代表，知乎没有理由让渡主权。

2016年愚人节，知乎的新功能“值乎”上线，用户分享一条有价值的信息到朋友圈，关键部分被打码，用户可以通过付费阅读完整信息。在值乎的官方视频里，周源露脸：“很多人老是问我们怎么商业化，我很烦。于是我就带着一个团队做了一个商业化的东西，不就赚钱吗。”

这个看似愚人节的玩笑，就此开启了知乎的商业化宝盒。这一年，知乎推出了曾坚持不肯开放的机构账号，上线了知乎Live、书店。

2016年，处于探索阶段的商业化采取的还是独家代理模式。2017年7月，知乎正式组建了商业化团队，一年时间，团队就扩张到超过400人，并同时配备了独立的产品、技术、研发、策划、销售部门。除了为品牌制作原生广告、搭建场景、设计线下活动，后来进化为流媒体广告外，知乎还给予了品牌一些特殊工具，如“品牌提问”、“亲自答”等。效果立竿见影，2017年知乎商业化收入达到了2016年的5倍。

知乎的商业化动作迅速得到了资本的认可。2017年1月，知乎获得了来自今日资本领投的1亿美元D轮融资，估值10亿美元，迈入了独角兽的行列。

2017年年底，周源第一次在乌镇互联网大会上现身，并被邀请参加马化腾组织的豪华饭局，周源正式跻身互联网最强权势圈层。

2018年上半年，知乎商业化收入已经超过了2017年全年。这样的成绩，自然令金主们喜笑颜开，E轮融资也便水到渠成。

根据知乎官方公布的最新数据，截至2018年11月底，知乎用户数已突破2.2亿，同比增长102%。另外，2018年上半年，知乎商业广告营收额相比上年同期增长340%，知识服务产品“知乎大学”提供了超过15000个知识服务产品，付费人次达到600万。

从社区到广场

与知乎赶潮一般的商业化进程并行的，是知乎接上日进斗金的地气后，社区气质变化引发的用户争议。

2016年后，许多知乎老用户感受到了明显不适。“草根”用户大量涌入后，娱乐化内容注水，信息流中加入了过多广告，渠道下沉意图明显。

一位参与过知乎早期社区运营的员工回忆：早年间知乎内部曾有意识地控制两性问答的内容。虽然两性是最热门的大众话题，但“这是一个容易水化的领域”。对此，知乎团队亲自操刀撰写过优质的两性问答，用来引导用户创作。而当下的知乎，这种坚持已不复存在。首页推荐话题中经常出现“有一个XX样的女朋友是怎样的体验”、“你见过最渣的渣男有多渣”等内容。

在构成上，知乎来自二三线城市的用户明显增多，年轻用户占比提高，原本的社区氛围被稀释，同时混杂了许多急于从知乎攫取流量和影响力的用户。知乎从一个小众的讨论社区，进入到了人声鼎沸的广场，真正成为了“全民化”的知乎。

启明创投主管合伙人甘剑平在很早就投资了知乎。那时，他没有料到知乎今日的体量。“当时，投委会讨论最大的问题是：知乎能做到100万DAU，还是1000万DAU？”在甘剑平看来，当一家公司用户量级足够大、覆盖范围足够广、被用户欢迎也被政府关注时，运营商业化或者从社区走向平台，就成为一个必然选择。

当下的知乎，囊括了许多热门产品的模式：如果把知乎看做一个知识付费平台，分答、得到、喜马拉雅是它的竞争对手；同时，知乎也可以被看做内容搜索和分发平台，它有着百度和今日头条的影子；如果浏览知乎的每日推荐，它似乎从微博的娱乐化思维中学到了不少招数；如果把知乎看做内容电商的导流入口，它又可以成为另一家“什么值得买”和小红书。

有趣的是，尽管知乎有这么多产品的影子，它却并不与其中任何一家形成直接的竞争关系。其秘诀在于：知乎多年在运营内容社区中积累的经验、构筑起的护城河和差异化，足够它自由地多摸索一段时间。况且目前的2.2亿用户，也还不会到达知乎的天花板。

在知乎最早期投资人、创新工场管理合伙人汪华看来，目前接受过相当教育的中国城市人口已达5亿，而这些人向上的工具化的需求并未得到充分满足。不同于抖音、微博等互联网平台对下沉人口红利和娱乐化的追求，知乎选择的是看似冷门、实则需要时间去触发的大市场，红利被延后。

仍在路上

知乎也曾经历过一次来自今日头条的挑战。

2017年8月，今日头条旗下问答产品“悟空问答”被曝高价挖角知乎300名大V。2017年11月，悟空问答进一步放出消息，2018年将拿出10亿元用来补贴答主。

对于悟空问答的直接挑衅，知乎并未在商业策略上给予针锋相对的回应。当时间进入2018年7月，不仅悟空问答放言投入的10亿元未见踪影，产品本身也被曝出与“微头条”合并、被战略性放弃的消息。这场曾轰动一时的挖角大战，以知乎“躺赢”告终。

是抖音的崛起改变了今日头条的既定战略吗？仔细分析，并非这么简单。据曾经被悟空问答挖角的某知乎大V透露，头条给大V们开出的条件像是一份劳务合同，其中规定稿费500元一篇、单月封顶1万元，并对回答字数、更新间隔期、每月保底篇数等提出了严格要求。

多年来，知乎的发展不温不火，几乎从未给予创作者任何补贴。但从悟空问答的溃败中不难发现，知乎对于大V们的吸引力，以及它独特的社区运营策略，并非简单的金钱攻势可以取代。

为什么人们要花费时间精力去认真回答一个问题？一位知乎社区运营员工表示，大V们除了希望构建个人权威、打造品牌、拓展关系，将隐性利益转化为显性利益之外，更重视人与人之间的关系，这样才能激发出高质量的回答。“在知乎上，关系与内容是相辅相成的。”

对于UGC的激励，无外乎利益激励和荣誉激励。某个领域的专家，更能打动他们的，大概率是荣誉激励、与高手过招的机会以及隐形的特权，比如更多的曝光机会、自定义权利、个人推广等等。

而以上这些，都需要花费时间和精力去对社区的氛围、环境、话题筛选和推送做出构建。比如如何反暴力、反灌水，如何推动用户自治，类似这样的社区运营经验，知乎可以说已形成了一套完整的方法论。

那么，凭借多年积累打造的护城河，知乎会出于商业目的，不在意将它们悉数毁弃吗？

记者接触到的某知乎内部员工曾与周源有过交流。他认为，周源对于如何处理知乎目前庞大的用户群，如何使用新技术将用户更为有效地分层，也存在困惑。算法推送似乎是一个较为直接的模式，2017年周源在接受《中国企业家》杂志采访时坦承，效果并没有达到理想状态，还有很大提升空间。

2017年，周源花了半年多时间，挖来了原百度NLP（自然语言处理）专家李大任出任知乎技术副总裁，希望后者首先着力解决的就是用户更有效的分层和推送问题。

启动商业化以来，知乎90%以上的营收来自广告，知识付费产品还没有创造出规模效益。对此，长期从事互联网研究的天奇阿米巴基金投资合伙人魏武挥认为，目前知识付费平台多靠微商推动，复购率很低，喜马拉雅尝试三年，每年仍需重复投入营销成本，知乎在微商上动作不多，大概觉得这一模式不太适合自己。

“知识付费很像出书，过去出版社不会付给作者高于20%的版税，知识付费分成则可以达到50%。而且书无论如何不会卖到200元一本，但线上卖199元的课多的是。从这个角度看，知识付费还可以做很多年。”魏武挥表示。

在早前的一次采访中，周源说，知乎过去和现在都在做正确的事，而不是容易的事，做容易的事的App都慢慢消失了，而做难的事的App永远有一席之地。

显然，资本之外，知乎需要更多的时间。